Verhandeln mit Empathie und Strategie: Für wen bringt es den größten Nutzen?

Die am häufigsten diskutierten Verhandlungstechniken und Taktiken bieten eine Vielzahl von Empfehlungen und Ratschläge für das Vorgehen und die Rhetorik in Verhandlungen. Viele dieser Konzepte liefern unbestritten gute und fundierte Hilfestellungen für einzelne Verhandlungsrunden und einfache Verhandlungen. 

Allerdings werden aus meiner Sicht wichtige Teile der Realität vernachlässigt. So sind Verhandlungsprozesse oft komplex, laufen über mehrere Runden und längere Zeiten, und involvieren unterschiedlichste Stakeholder. Gleichzeitig meinen viele Verhandler, mit immer wieder den gleichen Argumentationen oder „Tricks“ zum Erfolg zu kommen. Andere gehen unkalkulierte Risiken für die Beziehung zu Geschäftspartner ein, oder vergeben bestehendes Potenzial leichtfertig über ungünstige Strategien. Das brachte mich dazu, das Konzept des „Verhandeln mit Empathie und Strategie“ zu entwickeln.

Für wen ist „Verhandeln mit Empathie und Strategie“ geeignet?

Das Konzept ist grundsätzlich für alle Verhandlungen verwendbar, da es sehr pragmatisch und variabel einsetzbar ist. Es basiert wesentlich auf dem Harvard-Konzept, ergänzt um hilfreiche Komponenten der Spieltheorie, der Entscheidungstheorie und der Verhaltensökonomik. Besonders profitieren im Sinne besserer Verhandlungsergebnisse werden alle Verhandler, die regelmäßig vor komplexen Verhandlungsaufgaben stehen. Ich zähle dazu insbesondere:

Die zwei Klassiker: B2B-Vertrieb und komplexe Beschaffungsprozesse

Vertriebsprozesse im B2B-Bereich bieten einiges an Komplexität. Dazu gehören die Art und Anzahl der Stakeholder und die Wettbewerbslage, sich ändernde Ziele und Prioriäten, die Komplexität der Produkte und Dienstleistungen sowie die Dauer des Sales-Cycles, und damit verbunden die Anzahl der Gespräche und Verhandlungsrunden. Für derartige Prozesse braucht es Strategie, um erfolgreich sein zu können, und Empathie um die Beziehungsebene zu managen und die Motivation der weiteren Stakeholder zu verstehen.

Komplexe Beschaffungsprojekte sind das exakte Gegenstück, nämlich die Perspektive des Einkaufs. Hier umfassen die Fragestellungen ebenfalls die Langfristigkeit und Art der Beziehung, die mit den jeweiligen Partnern angestrebt wird. Auf strategischer Ebene sind regelmäßig wichtige Entscheidungen zum Vorgehen zu treffen, wie beispielsweise Art und Umfang von Marktsondierungen, Ausschreibungen oder Auktionsverfahren und das Ansetzen von Verhandlungsrunden und weitere Terminierungen. 

Selten wird darüber gesprochen: Verhandlungen des Personalbereichs

Verhandlungen, die der Personalbereich eines Unternehmens zu führen hat, bergen Schwierigkeiten, die häufig nicht gesehen werden. Gerne wird daher auch der Begriff der Verhandlung für diese Gespräche vermieden, obwohl sie ganz klar als solche zu klassifizieren sind. Die Verhandlungen sind häufig kritisch und sensibel, und können sehr schnell emotional aufgeladen sein. In kaum einem anderen Bereich ist die Notwendigkeit von Empathie und Strategie ausgeprägter. Die wichtigsten Themen:

Bei Einstellungen und Veränderungen geht es darum, für die Firma Kompensationspakete zu verhandeln, die das finanzielle Interesse der Firma wahren, ein realistisches Ergebnis produzieren, und letztlich für den Mitarbeiter zufriedenstellend sind.

Die genannte Zielfunktion tritt bei Trennungsvereinbarungen zur Beendigung von Arbeitsverhältnissen noch verschärft zu Tage. Der Natur der Sache entsprechend ist die Situation zumeist auch emotional belastet. Aus meiner Sicht die Königsdisziplin des Verhandelns.

Gehälter und Budgets sind meist interne Verhandlungen, deren Komplexität mit der Anzahl der Stakeholder steigt. 

Verhandlungen mit dem Betriebsrat zeichnen sich durch sehr eigene Dynamiken aus, die sich aus dem rechtlichen Set-up ergeben. Die Tatsache, dass die zwei agierenden Parteien sich immer wieder begegnen, erleichtert die Angelegenheit meist nicht. 

Wenn es existenziell wird oder Juristen am Werk sind: 

Besonders kritisch für Unternehmer und Geschäftsführer sind immer wieder Verhandlungen rund um eine drohende oder akute Insolvenz. Die vom Verhandlungsverlauf ausgehenden Risiken und Konsequenzen sind existenziell. Gleichzeitig ist die Situation und das Stakeholder-Management komplex, und die emotionale Anspannung maximal. 

In Rechtsangelegenheiten denken die meisten beim Thema Verhandeln an eine Verhandlung vor Gericht. Tatsächlich aber wird eine Vielzahl von Streitigkeiten außergerichtlich beigelegt. Dies bedarf der Verhandlung zwischen den involvierten Parteien und der rechtlichen Bestände und Vertreter.
Das formale bzw. gerichtliche Vorgehen ist hierbei meist kalkulierter Teil der Aktivitäten, und muss als solches bewertet werden.  Die Betrachtung zeitlicher Einflüsse hat dabei eine regelmäßig unterschätzte Bedeutung.

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© Christoph Kuzinski, 2020